Por Daniel Lança –
Sou fã de futebol, aquele clássico, bem estudado e forjado na estratégia. Guardiola, uma das grandes cabeças pensantes do futebol moderno, costuma explicar que quando a defesa adversária está bem postada, com as linhas compactas e os espaços fechados, o sistema faz quase tudo certo. É preciso um craque para quebrar as linhas.
A metáfora futebolística não podia ser mais apropriada quando falamos sobre a defesa das organizações contra riscos a que estão expostas. Se há tanta coisa que pode dar errado numa empresa, a literatura moderna defende o clássico Modelo das Três Linhas – e não está de todo errada, no qual tomadores de decisão, áreas de suporte e auditoria interna trabalham para que os riscos sejam identificados, administrados e monitorados antes que atravessem essa bem postada defesa.
Eis o paradoxo da modernidade: apesar de toda especialização, com numerosas e sofisticadas estruturas de controle, maior pode ser o risco de fragmentação das responsabilidades e, portanto, de furo institucional. A mera existência formal das três linhas já não é suficiente para assegurar uma gestão eficaz dos riscos; o problema não está mais na ausência de linhas de defesa ou de controles, mas na falta de sinergia entre elas. Hoje, o risco mora entre as linhas.
Gastamos muito tempo e energia construindo estruturas, processos e controles, bem postados em silos incomunicáveis, talvez alimentados pela ilusão da intransponibilidade de meu quadrado, contido em máximas como “da minha linha não passa” ou o “agora eu se consagro”.
É raro, mas acontece com frequência que linhas de defesa, ainda que bem postadas, possam sofrer furos. Por N razões, que quando acontecem isoladamente são facilmente detectadas e remediadas. O problema é que o que derruba uma organização não são, necessariamente, pequenos riscos isolados, mas uma série de riscos conjugados em uma tempestade perfeita.
Diante desse cenário, a sinergia entre as linhas é hoje fundamental. A efetividade do Modelo das Três Linhas depende da integração entre gestão de riscos, definição de responsabilidades e coordenação entre as funções, e não simplesmente da existência formal das três linhas. Defendo tal integração baseada em três premissas.
A primeira é que a gestão de riscos deve ser o ponto de partida e o eixo central de toda essa arquitetura. É a partir de uma boa matriz de riscos, uníssona e integrada, que se torna possível definir processos, controles, responsabilidades e mecanismos de supervisão proporcionais e eficazes para a atuação eficaz das três linhas.
A segunda é premissa é que a existência de papeis e responsabilidades claros e bem definidos evita o indesejado conflito, seja ele positivo ou negativo. O conflito positivo ocorre quando duas ou mais áreas brigam pelo mesmo espaço, gerando confusão de egos que tanto fazem mal às organizações. Já o negativo ocorre quando nenhuma das áreas enxerga o gap, provavelmente achando que a outra resolverá o problema – “cachorro de dois donos morre de fome” ou, na máxima futebolística, o “deixa que eu deixo”.
A última premissa parece tão óbvia que esquecemos de lhe dar atenção. Sinergia só é arquitetada com comunicação clara e diálogo transparente. Um processo organizacional raramente começa e termina numa única área, e é nos gaps que mora o perigo.
Uma organização não se torna mais protegida simplesmente porque possui três linhas de defesa. Ela se torna mais protegida quando essas três linhas sabem contra qual risco estão jogando, conhecem suas respectivas posições e, sobretudo, conseguem se comunicar para não deixar espaços entre elas.
(*) Daniel Lança é sócio-executivo do Pironti+Moura, Conselheiro Independente e Pesquisador em Gestão de Riscos.
