Por Breno Garcia de Oliveira –
O Brasil inicia 2026 com cerca de 635 mil médicos e mais de 470 mil estabelecimentos de saúde em operação, segundo a Demografia Médica e o Cadastro Nacional de Estabelecimentos de Saúde. Mais do que um retrato de escala, esse volume revela um ambiente cada vez mais competitivo, em que crescer deixou de ser suficiente. O que passa a diferenciar as clínicas não é a expansão, mas a capacidade de sustentar esse crescimento com organização, previsibilidade e controle.
É nesse ponto que a governança deixa de ser um conceito distante e passa a ocupar um papel central na gestão das clínicas médicas. Na prática, governança significa estabelecer critérios claros de decisão, definir responsabilidades, estruturar processos e criar mecanismos de controle que garantam consistência ao longo do tempo. Sem essa base, o crescimento tende a ser desordenado, dependente de decisões individuais e cada vez mais difícil de sustentar.
A ausência dessa estrutura impacta diretamente a operação. Clínicas que concentram decisões em poucos sócios, sem regras bem definidas, operam com baixa previsibilidade, dificuldade de escala e maior exposição a erros. Em um mercado mais competitivo, essa desorganização não se manifesta de forma abrupta, mas compromete gradualmente a eficiência, as margens e a capacidade de expansão.
Esse cenário se torna ainda mais crítico na gestão de dados de saúde, um dos ativos mais sensíveis dessas operações. As exigências da Autoridade Nacional de Proteção de Dados não criaram um novo problema, mas tornaram visível uma fragilidade já existente: a falta de controle sobre informações estratégicas. Sem governança, clínicas não conseguem mapear acessos, definir responsabilidades ou garantir o uso adequado dos dados, o que amplia riscos regulatórios, operacionais e reputacionais.
A mesma lógica se aplica à sustentabilidade do negócio no longo prazo. Cerca de 90% das empresas no Brasil são familiares, mas apenas 30% chegam à segunda geração e menos de 10% à terceira, segundo o Sebrae. Muitas clínicas seguem esse mesmo padrão, com estruturas informais e forte concentração de decisões no fundador. Esse modelo pode funcionar no início, mas tende a se tornar um fator de risco à medida que a operação cresce. Sem definição clara de papéis, regras de sucessão e critérios de distribuição de resultados, o próprio crescimento amplia a probabilidade de conflitos e rupturas.
Apesar disso, ainda é comum tratar a governança como algo que pode ser implementado depois. Esse raciocínio inverte a lógica necessária. A estrutura não acompanha o crescimento de forma automática. Ela precisa antecedê-lo. É justamente a governança que permite que a expansão aconteça com consistência, reduzindo riscos e ampliando a capacidade de planejamento.
Colocar a governança no centro da gestão não é uma escolha estética ou burocrática. É uma condição para manter controle sobre a operação, proteger ativos críticos e garantir a continuidade do negócio em um ambiente cada vez mais exigente. Adiar essa decisão não simplifica a gestão, apenas aumenta o custo e a complexidade de resolver o problema no futuro.
(*) Breno Garcia de Oliveira é advogado especialista em Governança e Planejamento Sucessório, fundador do escritório GDO Advogados.
