Por Patricia Punder –
Eu quase daria um voto de confiança a Homer Simpson, e a muitos executivos que me lembram dele. Homer reconhece que fez uma enorme besteira e aceita ajudar a resolvê-la. Durante alguns minutos, parece disposto a enfrentar as consequências, como o gestor que na primeira reunião depois da crise, afirma que a decisão foi dele e que vai cuidar de corrigi-la. Até começar a pensar na cirurgia que terá pela frente, que no ambiente empresarial costuma ter outro nome: a perda de prestígio, a explicação difícil ao conselho e o custo real de reparar o que foi decidido.
Falo de Homer Simpson in: “Kidney Trouble”, da 10ª temporada, episódio 8 de “Os Simpsons”, em que durante uma viagem, Homer se recusa a parar o carro para que seu pai, Abe, vá ao banheiro. No exagero do desenho, os rins do pai explodem. No hospital, Homer reconhece a própria culpa e aceita doar um dos seus. Depois, os amigos o assustam com comentários sobre a operação. Ao conversar com Marge, ele reclama que ninguém explicou no que estava se metendo e declara “This is everybody’s fault but mine!”, em uma tradução livre “A culpa é de todo mundo. Minha é que não é!”.
No Brasil, circula outra frase atribuída a Homer “A culpa é minha e eu coloco em quem eu quiser”. O requinte que me diverte é que a confissão já vem com uma cláusula autorizando o repasse.
O detalhe que me prende nessa história é que Homer já havia assumido a responsabilidade, sabia quem estava ao volante e quem se recusara a parar. Sua disposição para assumir a culpa começa a mudar quando a reparação deixa de ser uma boa intenção e passa a exigir algo dele. O pai continua precisando de ajuda. Só a culpa ganha uma disposição extraordinária para circular.
Nas empresas públicas e privadas, essa conta pode chegar na forma de perda de prestígio ou de uma explicação difícil ao conselho. Uma decisão que parecia bastante pessoal enquanto prometia resultado pode reaparecer como construção coletiva quando dá errado. Nessa versão dos acontecimentos, quem executou a ordem ganha, retrospectivamente, uma autonomia que não teve para discutir se deveria executá-la. É uma promoção curiosa, em que a pessoa recebe mais poder depois do problema, exclusivamente para responder por ele.
Na política brasileira, desconfio que Homer dispensaria legenda. Faria questão de dar a última palavra e se o resultado desagradasse, apresentaria uma lista completa de responsáveis, com a modéstia de deixar o próprio nome de fora.
Eu me interesso por essa mudança porque ela permite que alguém preserve a autoridade de decidir enquanto tenta se afastar do resultado da própria decisão. A assinatura permanece no documento, mas vai ficando cada vez menos importante na narrativa. O foco passa a ser quem preparou o material, por que a equipe não insistiu mais ou como o alerta poderia ter sido escrito de outra maneira. Examinar essas participações pode ser necessário. Usá-las para fazer desaparecer a escolha de quem tinha poder para decidir é uma conveniência bem diferente.
Admitir um erro pode doer, especialmente quando a pessoa construiu sua imagem em torno da competência e da segurança com que se posiciona. Ainda assim, me parece difícil falar em inteligência emocional quando o desconforto de ser questionado precisa ser resolvido à custa de outra pessoa. Sentir medo das consequências é compreensível. Escolher alguém para suportá-las indevidamente já revela um problema ético no modo de tratar quem está ao redor.
Essa escolha pesa mais quando parte de quem influencia a carreira de quem será responsabilizado. O subordinado pode acabar tendo de escolher entre contradizer a chefia e aceitar uma versão que apaga a ordem recebida. A dificuldade de quem decidiu em lidar com a própria frustração passa a ser administrada por alguém com menos espaço para se defender.
Uma escolha responsável pode produzir um resultado ruim e uma boa decisão também pode ser mal executada. Faço questão dessa diferença, porque atribuir tudo à chefia seria apenas inverter o roteiro de Homer. Apurar o que aconteceu exige olhar para a participação real de cada um. A conversa fica comprometida quando a explicação já precisa preservar uma pessoa antes de os fatos serem examinados.
Até o programa de Compliance pode ser chamado a participar dessa redistribuição, considerando que a organização pede uma apuração, mas a disposição para ouvir o resultado diminui quando as perguntas se aproximam de quem autorizou a decisão. Ter várias áreas envolvidas não transforma toda participação em poder de escolha. Estar em cópia no e-mail não equivale a estar ao volante.
Quem acompanha essa movimentação pode aprender a se proteger do mesmo jeito. Em experimentos, Nathanael Fast e Larissa Tiedens, renomados acadêmicos e psicólogos norte-americanos, observaram que presenciar alguém transferindo culpa aumentava a propensão a repetir o comportamento diante dos próprios erros. Leio esse resultado e penso no que uma equipe pode aprender quando percebe que explicar honestamente uma decisão é mais arriscado do que encontrar alguém a quem atribuí-la.
A organização pode acabar dedicando mais energia à defesa das pessoas envolvidas do que à correção do problema. A conversa sobre o que precisa mudar perde espaço para a disputa sobre o que cada um conseguirá deixar fora da própria biografia. Enquanto isso, os efeitos da decisão continuam atingindo pessoas que talvez nem tenham participado dela. A mudança na autoria do relato não devolve o tempo perdido nem elimina o prejuízo.
Volto a Homer porque ele expõe o raciocínio sem muito trabalho de edição, ele criou o problema, reconheceu a culpa e começou a distribui-la quando se assustou com o custo. Eu entendo o medo de perder um rim, mas continuo achando curioso o pânico de perder a razão.
(*) Patricia Punder é advogada e CEO da Punder Advogados.
